【期末高分题集】[东北师范大学]《企业战略管理》考核必备25

奥鹏期末考核

146971–《企业战略管理》2022年东北师范大学期末复习题集

单选题：
（1）企业战略管理包括四个相互关联的主要阶段，即（）、战略选择阶段、战略实施阶段和战略控制阶段。
A.战略检验阶段
B.成长阶段
C.萌芽阶段
D.战略分析阶段
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（2）企业在其经营领域里所期望达到的成果水平叫做（）
A.战略目标
B.战略行动
C.战略宗旨
D.经营哲学
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（3）以下不属于企业战略特征的有（）
A.全局性
B.长远性
C.指导性
D.安全性
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（4）（）不是相关多元化战略的特点。
A.共享技术诀窍
B.共享营销渠道
C.共享品牌
D.在多种业务上分散风险
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（5）下列企业能力中哪一项不是企业的核心能力？（）
A.生产高质量产品
B.良好的售后服务
C.进行新技术研发
D.众多的高学历人员
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（6）在一个多元化的公司中，公司层战略主要关注的是（）
A.经营每个单项业务
B.决定公司的每个职能部门如何运作
C.决定参与竞争的业务和资源如何分配
D.超越竞争对手，使产品销售量达到最大
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（7）企业战略管理的本质是（）。
A.形成良好的企业文化
B.企业改组
C.风险管理
D.变革
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（8）在多元化的企业中，（）是一组复杂的资源，它可以通过管理和技术知识、经验和专业本领，把不同的业务连接在一起。
A.公司的核心竞争力
B.战略
C.竞争性关联
D.资产
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多选题：
（1）企业并购有（）等具体方式。
A.购买式
B.承担债务式
C.控股式
D.吸收合并式
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（2）价值链的支持性活动包括（）。
A.采购
B.研究开发
C.商誉
D.人力资源
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（3）为了通过适当的多元化提升战略竞争力，企业必须考虑（）
A.竞争者潜在的报复行为
B.其自身的核心竞争力
C.外部机遇和威胁
D.其自身可获得的资源
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判断题：
（1）部分纵向一体化是不可能的。
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（2）企业战略脱离现实，也可以取得好的效果。
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（3）一家成功经营的意大利餐馆并购经营墨西哥食品的连锁店，这是实现相关多元化的一种常用方法。
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（4）与纯粹的本土公司不同，国际化公司无法选择集中化战略。
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（5）进行内部环境分析，可使公司分析出存在什么样的机会，从而决定采取什么行动。
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案例分析题：
（1）案例: 福特汽车公司的成本领先战略 20世纪20年代的福特汽车公司曾经通过限制车型及种类、积极实行后向一体化、采用高度自动化的流水线生产、减少改型以促进学习积累,以及通过学习积累严格推行低成本措施等,取得了所向无敌的成本领先地位。然而,随着美国人收入的增加,许多已经购买过一辆汽车的买主又在考虑买第二辆,于是开始更加重视有风格的式样、多变的型号、舒适性和密封性。通用汽车公司注意到这种变化,迅速发出型号齐全的各种汽车。在这种情况下,福特公司要想对生产线进行改造不得不花费巨额费用,因为以前的生产线是为降低成本而设计的大规模生产线。 问题:以福特汽车公司的成本领先战略为例,分析实施成本领先战略可能的风险。
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（2）案例:海信公司的变频空调 海信空调是中国最早研发变频空调的企业,在业内有“变频专家”之称。自1997年推出中国第一台变频空调以来,海信连续十余年以遥遥领先的优势高居变频空调榜首。1999年11月,海信自主研发出我国第一款直流变频空调并正式推向市场。2004年,推出了我国第一款180度正弦波直流变频空调。2004年6月,海信全直流变频空调KFR-2301GW/ZBP研发成功,季节能效比达到7.01,刷新了国内空调能效比记录。2006年5月,海信直流变频空调KFR-2301GW/ZBP通过检验,能效比达7.50,再次刷新记录。2009年3月,海信御享的诞生实行更高突破:将180度正弦波技术升级到360度全直流驱动技术,并且实现产品批量上市。 变频空调具有卓越的节能、舒适性能早已获得广大消费者认可,但过去,由于变频空调的技术含量高,价格不菲,让很多消费者渴望而不可即。2009年7月,海信空调宣布在全国开展“以旧换新”活动,消费者凭一张旧家电发票(不限空调)换购任何一款海信变频空调,即可获得200-350元的“政府补贴”,同时还能获得300-850元的海信“变频节能补贴”,双重补贴加在一起,最低金额为500元,最高达到1200元。 受双重补贴拉动,同时由于其节能水平刷新纪录,这款产品掀起了空调行业“以旧换新”热潮。 海信空调此次率先响应国家的号召对消费者进行补贴,本质上是对消费者的巨大让利,极大地刺激了销售的增长。 问题:(1)分析海信公司的竞争战略。 (2)海信公司实施这种竞争战略的表现在哪些地方? (3)这种竞争战略有什么风险?
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（3）案例:沃尔玛与供应商结成利益共同体 应当说,把价格从供应商那里压到最低是所有零售企业的共同准则。即使是对商业巨人沃尔玛来说也是一样。 在沃尔玛,采购经理和他们供货商这样讨价还价:“别把回扣算在里面,我们也不需要你们做广告或者送货,我们的卡车会直接到你们的商店取货,那么你们的最低价是多少?” 不断要求供货商压到低价格会不可避免地遭到供货商的埋怨。 1986年,约1000家制造商组织成制造商代表组织,在全国新闻界展开一场谴责沃尔玛的宣传活动,包括在《华尔街》杂志刊登文章控告谴责沃尔玛的采购策略。还有人把沃尔玛称为“最粗暴的客户”。沃尔玛意识到与供货商的对抗,对企业的长期发展是不利的,于是着手改进这种关系。 沃尔玛要让它的供货商与之分享宝贵的商业信息,而这主要得益于计算机联网和电子数据交换系统,这样供货商可以通过沃尔玛的销售统计,及时准确地掌握自己产品的销售情况,制定更加富有针对性的生产计划,从而不断提高效率、降低成本。这样,供货商更快了解到沃尔玛的需要,在沃尔玛发出订单前,货源已经准备好了。宝洁公司和沃尔玛公司在这方面的合作关系就堪称典范。 沃尔玛与供货商改善关系的另一做法是为一些大型供应商安排适当的空间展示产品,直至让供应商自行布置展区,以在店内造成一种更吸引人、更专业化的购物环境,这样就可以与百货公司和专卖店争夺顾客。 与供货商企业的和谐关系,使沃尔玛始终得以保持长期稳定的廉价货源。同时,这些产品不会因为一味的压价而导致质量下降,因为沃尔玛亲自参与了帮助企业降低生产成本的努力。 沃尔玛的实践破解了一个商业悖论。反观中国:卖场靠租赁,资金靠贷款,员工靠招聘,商品靠赊欠,空手套白狼。这是目前一些供应商形容一些中小超市的顺口溜。 据业内人士介绍,由于目前我国消费品市场处于买方市场的状态,供货商为了使自己的产品走向市场,不得不对零售企业百依百顺,万搬迁就。零售商赊欠供货商货款的现象成为业内惯例,而且零售商还经常设立各色名目,向供应商收取各种费用。 例如,供货商往往要向零售业支付一笔价格不菲的进场费,暗含之意就是你的产品能在我这儿亮相,是看得起你,怎么也得意思意思。又如,逢年过节搞促销,零售商业热热闹闹地折扣让利,实际上往往是供货商买单,搞不好还要供货商再付一笔广告费、赞助费。 对此,供货商自然叫苦不迭。零售企业当然打得是自己的算盘。近几年来,由于商业零售企业的竞争日益激烈,价格大战迫使零售商想尽一切办法降低成本,从供货商那里轧出的每一滴可能的利润,自然是零售企业的最好捷径。一位超市采购经理告诉记者:“如果不从供货商那里额外征收一些费用,我们许多商品的销售基本就无利可图。” 在激励的市场竞争面前,供货商和零售商的关系,越来越像一根绷紧的弦,零售企业火的时候,供货商赔小心,一旦零售企业有风吹草动,大批供货商就翻脸不认人,不但不再发货,还争相上门讨债。到货源一断,看起来还好好的零售企业很可能很快关门。 对或主们来说,如果到了这一步,能把拖欠的货款追回来就很不容易了。一些供货商总结出的唯一的办法是,一看超市有风吹草动就赶紧去搬东西。所以近年来,这样哄抢商品的案例时有所闻。 沃尔玛的实践证明,零售企业与其供货商之间并不是永远处于不可和解的利害相争之中,在供货商与零售商之间建立共生共存的伙伴关系,以相互合作来实现双方的长期发展目标是可以做到的。问题:(1)通过沃尔玛与供应商结成利益共同体的案例,说说供应商与零售企业之间的关系。 (2)沃尔玛公司与供应商的关系,给我国零售企业有哪些启示?
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（4）案例:“华录集团”的破产 1992年我国13家生产录像机的企业联合成立“华录集团”,引进日本自动生产线,雄心勃勃地要发展中国录像机产业。到了1997年,尽管录像机产品在欧美国家需求仍然不减,而在中国,华录集团却彻底失败,宣告破产。因为当时中国一批家电生产企业开发了运用数字技术的VCD产品,运用模拟技术的录像机在中国还没有发展起来就被淘汰了。 问题: (1)比较直接替代品与间接替代品的概念。 (2)分析“华录集团”破产的主要原因。
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（5）案例:阿里巴巴与UPS结成战略联盟 ,阿里巴巴宣布与UPS旗下在线批发电子商务平台“全球速卖通”结成战略联盟。通过与UPS建立战略联盟,“全球速卖通”平台将整合UPS运输技术,让客户享受到在线管理货运和在线追踪所带来的关键益处,其中包括打印UPS货运标签、要求UPS上门取件等——所有这些,都可以在“全球速卖通”网站上轻松实现。阿里巴巴首席执行官先生表示:“阿里巴巴一贯致力于通过为买卖双方提供包括货物运输环节在内的简单、安全、便捷的国际贸易。因此,与UPS的结盟对于‘全球速卖通’的成功至关重要。UPS的运输技术、各种简单易用的功能以及可靠的全球服务必将帮助我们实现业务目标。”UPS全球电子商务营销副总裁佐丹?克莱塔(Jordan Colletta)先生表示:“UPS一贯致力于推动中国电子商务的发展,这也是我们整体市场战略的一部分。通过与阿里巴巴结盟,我们希望能够成为中国小型企业的合作伙伴,在帮助他们简化物流流程的同时,也为他们在全球范围内接触到更多新的买家和卖家提供协助。”通过UPS的订单追踪功能,所有“全球速卖通”的买家和卖家都能够全程追踪、查询货件状态。相比于其它需要手动键入和手写运单信息的方式,这些新功能可以帮助“全球速卖通”用户减少错误,带来时间和成本的双重节约。UPS中国区总裁、亚太区资深副总裁黎松江先生表示:“阿里巴巴一直走在电子商务发展的最前沿,汇聚了为数众多的中国中小企业。UPS在中国拥有庞大的地面递送和空运网络,在仓库管理、货运以及其他供应链解决方案方面更是积累了丰富的经验。我们期望凭借UPS全面专业的服务,协助阿里巴巴的客户进一步拓展他们的业务。”问题:(1)阿里巴巴与UPS结成战略联盟各自的战略意图是什么? (2)谈谈组建战略联盟应该注意哪些问题?
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（6）案例:日本制药企业研发战略对中国的企业 我国医药行业处于“散小乱”、企业规模效益差的局面。全行业利润总和不及国外一家大型制药集团奥鹏期末考核的利润额,企业缺乏自主创新。 一、引进战略 新药的研究开发是一项耗资大、周期长、风险高的事业。国外开发一个新药通常耗资数亿美元,开发周期超出10年,在1993-2003年的11年间,全世界每年上市的创新药物少于50种,并呈递减趋势。日本在医药企业创新能力较弱时,通过引进美国许多产品专利和方法专利的许可证,赢得了可观的利润之后,再用于新药研究,加快了新药研发的速度,例如,武田制药株式会社不仅积极地开发自己的产品,而且积极地从海外引进,他们充分调查专利的权利关系,尽量选择取得垄断实施权的产品。 中国需要加紧对非专利药的研究:一方面利用公知理论,对已知活性化合物进行“创新修饰”;另一方面收集、研究利用国外期限即过或已过专利,并发出自己的专利。对于陆续过期的专利药,国内企业需要提前准备、跟踪、进行技术攻关。 二、国际化战略 日本新药研发的重点一直把国际化放在首位。进入20世纪80年代以来,日本制药跨国公司大量收购海外企业,在美国和欧洲设立临床试验中心,以便成为这些国家申请注册和支持许可证的获得者,其新药国际化推广速度令人瞩目。 中国企业也开始国际市场的策略。例如,2003年三九集团收购日本东亚制药,利用东亚制药已经获得厚生省批准的药品昆西生产和市场探索,缩短了中国药品进入日本的时间,借此进入欧美日等国际医药主流市场,这也是中国医药企业进入国际市场的一个新尝试。 三、企业兼并、整合战略 由于日本企业规模和国际超大型医药企业还要很大差距,为避免被国外企业兼并,同时为提高其在美国市场的地位,需要进行资本重组,提升研发的能力,开始走兼并、重组的路线。最著名的两个并购是完成的山之内与藤泽药品工业的合并,成立了新公司。还有三共和第一制药也与2005年10月完成事业合并,合并后的排名提升到了世界前二十名以内,有利于提升日本医药企业的国际竞争力。 中国企业也面临并购重组的问题,一方面,因为2004年是GMP《药品生产质量管理规范》和CSP的最后认证期限;另一方面,世界25强跨国制药巨头已有20家进军中国,中国医药企业面临着前所未有的压力。2002年华源和上海医药成功重组,通过对上药集团进行增资,合力打造有国际竞争力的中国医药企业。但是中国在加速重组过程中,需要解决好结构调整等重要问题。 问题: (1)日本制药企业研发战略对中国的企业。 (2)研发战略作为职能战略,谈谈职能战略的特点。
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（7）案例:华为公司的国际化 华为国际市场开拓,还是沿用国内市场所采用的“农村包围城市”的先易后难策略,首先瞄准的是深圳的近邻香港。 1996年,华为与长江实业旗下的和记电信合作,提供以窄带交换机为核心产品的“商业网”产品。与国际同类产品相比,华为除了价格优势外,可以比较灵活地提供新的电信业务生成环境,从而帮助和记电信在香港电信的竞争中取得差异化优势。这次合作中华为取得了国际市场运作的经验,和记电信在产品质量、服务等方面近乎“苛刻”的要求,也促使华为的产品和服务更加接近国际标准。 随后,华为开始考虑重点开拓市场规模相对较大的俄罗斯和南美地区。以俄罗斯为例,1997年4月华为就在当地建立了合资公司,以本地化模式开拓市场。2001年,华为在俄罗斯市场销售额超过1亿美元,2003年在独联体国家的销售额超过3亿美元,位居独联体市场国际大型供应商的前列。南美市场的开拓并不顺利,1997年就在巴西建立了合资企业,但由于南美地区经济环境的持续恶化以及北美电信巨头长期形成的稳定市场地位,一直到2003年,华为在南美地区的销售额还不到1亿美元。 2000年后,华为开始在其他地区全面拓展,包括泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场,以及中东、非洲等区域市场。特别是在华人比较集中的泰国市场,华为连续获得较大的移动智能网订单。此外,在相对比较发达的地区,如沙特、南非等也取得了良好的销售业绩。 此外,华为开始在发达国家市场有所动作。在西欧市场,从2001年开始,以 SDH光网络产品进入德国为起点,通过与当地著名代理商合作,华为产品成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达国家。2003年的销售额为3000万美元。就北美市场而言,它既是全球最大的电信设备市场,也是华为最难攻克的堡垒,仅仅销售了少量电源等低端产品,主流产品至今仍难以打入。 为配合市场国际化的进展,华为也在不断推进产品研发的国际化。1999年,在印度班加罗尔成立了华为印度研究所,目前已有700人的规模,迅速提升了自己的软件开发水平,成为了国内唯一一家达到CMM 5级认证的企业。2000年之后,华为又在美国、瑞典、俄罗斯建立了自己的研究所,通过这些技术前沿的触角,将国际先进的人才、技术以及各种形式引入,为华为总部的产品开发提供支持与服务。 问题:(1)华为公司进入国际市场有哪些特点? (2)企业进入国际市场的方式有几种?
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（8）案例:蓝天公司的战略观念蓝天公司在20世纪80年代引进国外生产线,制造和经营某种电子装置。前几年的效益很好,但进入90年代后,效益呈逐年下降之势。公司董事会最近任命博士为总经理,期望他能推行战略管理,振兴公司经济。蓝天公司从未搞过战略规划,而在博士从前担任副总经理的那家公司里,战略规划早已成为管理过程中不可缺少的部分。通过调查,李平认为蓝天公司的前景堪忧,因为它的产品品种单一,工艺技术落后,而市场竞争激烈,有些竞争对手的产品性比蓝天公司的更好;如不对公司今后的发展做认真的考虑,有可能被无情的市场淘汰。而公司的前任总经理们几乎没有考虑过公司的未来,他们总是假定,公司将继续做正在做的事情,永远如此。 在致力于把战略规划理念引入蓝天公司时,李平遇到了很大的阻力。尤其是一些不断重复的异议来自各级管理人员,而这些异议只是从前任总经理那里继承下来的。 “由于不确定性,我们公司确实不能做规划。我们不知道下个星期二将会发生什么事,更不用说三年、四年、五年以后了”。 “如果你太注意规划,那么什么事都做不成。规划属于梦想家,属于喜好幻想的工商管理硕士类型的参谋人员,而不属于实干家”。 “我们没有时间做规划。这会把太多的注意力从日常工作上移开,而日常决策才是基层的突出工作”。 此外,李平似乎无法使其下属相信,规划的目的是帮助管理者更好地做出当前的决策,并不完全是为了将来。问题: (1)你能对李平所听到的各种异议做出有说服力的、逻辑性强的反驳吗? (2)李平有可能使各级管理人员接受战略规划观念吗?如果不接受,是否需要撤换大多数管理干部特别是高级管理干部?
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